La pregunta puede parecer extraña para los profesionales en el sector construcción, considerando que aplicamos la gestión de proyectos continuamente. Sin embargo, es relevante considerando la evolución en la manera de llevar a cabo los proyectos y procesos de transformación en distintos niveles.

Hoy en día, se espera mucho más del desempeño de un proyecto que lo que se esperaba hace 20 años. En un principio, era suficiente controlar las tres variables del “triángulo de la gestión”: alcance, costo y plazo. Al día de hoy se han sumado más criterios de éxito, incrementando la complejidad en la gestión del proyecto, e incluso cambiando su naturaleza.

Como punto de partida para entender el concepto de gestión de proyectos, podemos revisar las definiciones de dos corrientes metodológicas reconocidas internacionalmente: el Project Management Institute (PMI) y la Association for Project Management (APM).

• De acuerdo al PMI, la gestión de proyectos es el uso de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas especificas para proporcionar algo de valor a las personas (www.pmi.org).
• De acuerdo al APM, la gestión de proyectos es la aplicación de procesos, métodos, conocimiento, habilidades y experiencia para alcanzar los objetivos específicos de un cambio (APMBOK 7^th Edition).

A partir de estas definiciones podemos observar una concordancia de componentes:

1. El uso de procesos, habilidades, herramientas y técnicas,
2. La aplicación de la experiencia y conocimientos,
3. El proporcionar algo de valor, normalmente representado por un cambio

A continuación trataremos cada uno de estos componentes, explicando qué significan en la aplicación efectiva de la gestión de proyectos y los errores en su interpretación. Para finalizar compartiremos nuestra visión sobre lo que represanta gestionar un proyecto.

Procesos, herramientas, técnicas, habilidades, conocimientos

Diariamente usamos distintas técnicas o herramientas para gestionar proyectos, apoyándonos en fuentes de conocimiento (como el PMI, APM, AACE, etc), herramientas como el Valor Ganado o Last Planner, y, evidentemente, nuestras habilidades y experiencias.

Sin embargo, este grupo de elementos es bastante amplio, y, lamentablemnete, aún no se encuentra acotado. Prueba de ello es que distintos libros de conocimiento, que buscan definir los procesos para gestionar los proyectos, sean tan distintos entre sí, como por ejemplo el PMBOK, APMBOK o TCM.

Esta falta de homologación no es casualidad. La gestión de proyectos como disciplina aún está en formación. Si se compara con la medicina por ejemplo, que se estudia hace cientos de años, las diferencias son evidentes. Cuando llega un paciente enfermo, dependiendo del tipo de dolor existen protocolos pre establecidos para identificar la causa, así como soluciones ya probadas para aliviar el dolor.

En la gestión de proyectos esto no ocurre. Si nos encontramos con un proyecto con desviaciones considerables en plazo, no existe un examen que automáticamente nos de un diagnóstico de la causa del problema, ni una técnica que asegure el poder solucionarlo. De hecho, las técnicas que utilizamos hoy en día pueden resolver el mal desempeño en un proyecto, pero probablemente esas mismas técnicas no funcionen en otro.

Es así que la industria continúa desarrollando técnicas y herramientas para gestionar proyectos, creando nuevas formas de contratación, encontrando aplicaciones para el modelamiento de la construcción en 3D o 4D,  utilizando bases de datos digitales para organizar mejor la información y tener un seguimiento más detallado de todos los cambios o impactos que ocurren durante el proyecto. Estas técnicas deben ponerse en práctica para poder cuantificar su eficacia real.

Sin embargo, el problema no se limita a los procesos y técnicas establecidos para la adecuada gestión de proyectos. A este tema se suma la constante evolución y exigencias de los proyectos. A diferencia del cuerpo humano, que evoluciona en periodos de cientos o miles de años, los proyectos se vuelven más complejos constantemente, creando edificaciones con más elementos e interacciones, incrementando los puntos de riesgo.

Es por esta razón que, si bien no se pueden enumerar todas las herramientas o técnicas que deberían ser aplicadas en cada proyecto, por la sencilla razón que aún se están creando y probando nuevas herramientas, sí es posible exigir la aplicación de ciertas herramientas fundamentales para que el proyecto funcione. Es aquí donde se encuentran las técnicas con mayor aceptación a nivel mundial, como las EDT, Valor Ganado, CPM, Last Planner, entre otros.

Estas herramientas son elementales para gestionar un proyecto, y cada una tiene un propósito claro, que vale la pena repasar:

• EDT (Estructura de Descomposición de Trabajo): Organizar el alcance total del proyecto, a fin de poder planificar y controlar cada uno de sus elementos.
• Valor Ganado: Permitir identificar las desviaciones en plazo y costo respecto a los montos planeados y reales, con la finalidad de proyectar el resultado del proyecto y tomar medidas correctivas con anticipación.
• CPM: El Critical Path Method busca establecer el camino más largo que define la duración de un proyecto, analizando una red de actividades vinculadas entre sí. Es la base de cálculo de los software de programación de proyectos, y permite establecer la línea base de tiempo, así como identificar cambios e impactos en el plazo.
• Last Planner: Progamar la ejecución de las actividades con anticipación, con la finalidad de identificar las restricciones existentes y levantarlas antes que impidan la ejecución planeada.

Las herramientas básicas de la gestión de proyectos tienen un objetivo común: buscan anticipar las desviacionesrespecto a los resultados esperados, para corregirlas y alcanzar los objetivos.

Consideramos que hay dos conceptos clave respecto a esta definición. El primer concepto es el reconocer que existirán “desviaciones”, es decir, la posibilidad de cambio respecto a lo planeado. Debemos aceptar que el cambio es inherente a la gestión de proyectos, como veremos más adelante.

El segundo concepto es el caracter preventivo de estas herramientas, el cual puede denominarse como “gestión activa”. De nada sirven las herramientas si estas no permiten evitar disrupciones considerables a lo planeado. Estas mismas herramientas son utilizadas para controlar el desempeño, y si no se proyectan los resultados y sólo se usan “hacia atrás”, entonces permitirán identificar impactos ya ocurridos.

Esto último suele ocurrir en los proyectos, donde las partes aplican una “gestión pasiva”, limitándose a identificar los impactos una vez ya ocurridos, establecer culpables y aplicar penalidades o aceptar cambios.

Lamentablemente, el concepto de anticipar las desviaciones no suele entenderse en los proyectos de construcción. Consideramos que esta falta de entendimiento es consecuencia de un vacío conceptual en el entendimiento de la gestión de proyectos, agravado por la práctica usual de la industria a nivel internacional de reaccionar antes de prevenir.

Experiencia y Conocimientos

La falta de conocimiento de los profesionales involucrados permite que la experiencia de cada individuo busque llenar este vacío conceptual. La experiencia se manifiesta a través de la aplicación de decisiones o acciones que fueron aparentemente existosas en el pasado, en una situación actual.

Por ejemplo, si en un proyecto anterior el incrementar personal permitió terminar el proyecto a tiempo, una persona sin mayor análisis podría presumir que de volver a ocurrir un problema similar, incrementar personal podría solucionarlo.

Sin embargo, esta experiencia puede ser constructiva o destructiva, dependiendo de cómo cada individuo la haya interiorizado, y el entorno de gestión en el que se haya desarrollado.

Los ejemplos de experiencias negativas son abundantes, pero en términos generales, podemos referirnos a los constructores de antaño que desarrollaban los proyectos con un tercio de los documentos e información que hoy manejan, siempre emergiendo victoriosos.

Sin embargo, las condiciones de estas “victorias” resultaban desconocidas, y muchas veces eran irreplicables, ya que no existía información suficiente para entender qué había llevado al proyecto a su desenlace. Es así que resultaba imposible determinar si se habían cumplido los objetivos sin haber incurrido en costos y/o retrasos innecesarios.

No obstante ello, estos ingenieros han continuado aplicando lo que “funcionó” en su momento, a los nuevos proyectos que han ejecutado, hasta que en un momento dejan de alcanzar los objetivos.

Por esta razón, consideramos que la experiencia sólo es positiva cuando uno ha reflexionado sobre la misma, contextualizándola con conceptos mínimos de teoría. Es aquí donde los conocimientos se vuelven indispensables, pero a su vez, encuentran la disyuntiva de no existir una teoría única de gestión de proyectos, como ya fue mencionado y razón por la cúal no existen un consenso de aplicación de herramientas o técnicas que garanticen el éxito.

Crear valor a través del cambio

El tercer aspecto de la definición de la gestión de proyectos es el crear valor a través del cambio. Como ya hemos mencionado, las herramientas de gestión existentes buscan identificar lo que se tiene que hacer, y tratar de que se hagan como fue planeado. Sin embargo, la principal constante en un proyecto es el cambio, y la razón es sencilla, el objetivo mismo de los proyectos es cambiar algo.

Es así que no debe resultar llamativo que una organización temporal, que busca ejecutar una serie de actividades vinculadas en condiciones irrepetibles, las cuales dependen de una cadena de suministro con múltiples proveedores, con el objeto de crear un producto único que a su vez genere el valor teóricamente calculado, sea suceptible al cambio

Esto desafía el concepto tradicional de la gestión de proyectos, donde se busca planificar al detalle y se considera un fracaso el no ejecutar el proyecto exactamente como fue planeado. Sin embargo, la idea no es cumplir con lo planificado, sino alcanzar los objetivos y beneficios del proyecto de la manera más eficiente posible, y para ello, todos los involucrados deben estar preparados a aceptar y gestionar los cambios de la mejor manera posible.

Esto nos lleva al siguiente concepto de este punto, el valor. El valor puede ser una definición subjetiva, ya que lo que resulta valioso para una persona puede no serlo para otra. Por esta razón es indispensable que al inicio de un proyecto, el gestor de proyecto identifique qué valor busca cada uno de los involucrados, en especial el sponsor del proyecto, y pueda alinear los objetivos del proyecto a la consecución de dicho valor.

El concepto de valor ha relegado a un segundo plano los parámetros de costo y tiempo. Ahora es aún más importante la funcionabilidad, operabilidad, facilidad de uso y sostenibilidad del proyecto, conceptos introducidos por la corriente del IPD (Integrated Project Delivery). Nuestra experiencia gestionando proyectos y seguimiento post entrega confirma esto.

Nuestra visión

De acuerdo a las principales corriente de conocimiento, la Gestión de Proyectos es el uso de procesos, habilidades, herramientas, técnicas, experiencia y conocimientos para proporcionar algo de valor a través de un cambio.

En GCP tenemos una visión particular de la Gestión de Proyectos, y nos permitimos tenerla ya que aún es una disciplina en desarrollo. Creemos que lo seguirá siendo hasta que se logren consensuar los métodos, técnicas y herramientas que deben aplicarse en cada contexto, lo cual requiere de estudios conceptuales sobre lo que ocurre en los proyectos, a fin de crear una teoría única e integrada de gestión.

Mientras ello ocurra, consideramos que la Gestión de Proyectos consiste en:

• Establecer el marco de referencia y reglas de juego para la interacción de distintos stakeholders durante la ejecución de un proceso de cambio, facilitando los flujos de información entre ellos, con la finalidad de tomar las decisiones necesarias en el momento oportuno, para así poder alcanzar y superar el valor esperado.

Como se puede observar, nuestra definición se enfoca en permitir la interacción adecuada de los stakeholders en beneficio del proyecto. Evidentemente, el marco de referencia y reglas de juego se apoyan en la correcta aplicación de las técnicas y herramientas de gestión comunmente aceptadas. Los flujos de comunicación son establecidos por los elementos formales (contrato, plan de comunicaciones) e informales (asertividad, empatía, sinergía).

Todo esto permite tomar decisiones en el momento adecuado, es decir, con la suficiente anticipación para poder corregir desviaciones, y así poder generar el valor esperado por el proyecto. Este valor incluye los objetivos del propio proyecto, pero también sus beneficios, considerando lo esperado por cada stakeholder.

Esperamos que este artículo los motive a seguir cuestionando el porqué hacen lo que hacen en los proyectos, y preguntándose si es la mejor forma de hacerlo. Sólo a través de este cuestionamiento es que la disciplina logrará formalizarse y generar consensos.