Una vez se decide ejecutar un proyecto, se completa su diseño y se obtienen las licencias correspondientes, el siguiente paso es seleccionar al contratista que deberá ejecutarlo. Para esto se suele realizar un concurso de adjudicación de obra, donde se invitan a una serie de postores, se les envían las bases y expediente para que lo revisen, hagan las aclaraciones correspondientes, y envíen sus propuestas.
Al adjudicar la obra al mejor postor (lo cual depende de los criterios de evaluación de selección), se formaliza la adjudicación con un contrato de obra, el cual, entre sus cláusulas, suele tener una que hace referencia a las “buenas prácticas de construcción e ingeniería”. Esta definición es sumamente ambigua, y básicamente se refiere a que el contratista debe hacer “bien” su trabajo, según estándares internacionales, la ley, y siendo diligentes.
¿Pero qué constituye de manera concreta las buenas prácticas de la industria? ¿Los contratos respaldan estas prácticas? ¿Y cómo es que un inversionista verifica que esto se cumpla antes, y durante, la obra? A continuación, aclaramos estas inquietudes.
Buenas prácticas en la industria de construcción
La industria de la construcción tiene prácticas de producción muy bien establecidas y normadas. Cualquier contratista medianamente capaz conoce los procesos constructivos básicos para ejecutar una obra de acuerdo a las normas locales e internacionales.
Procesos como el vaciado de concreto, encofrado o habilitación de acero son sencillos e implementados casi por inercia. Existen algunos trabajos más especializados, pero ocurren en menor proporción y suelen pasar por estrictos procesos de aseguramiento de calidad antes de ser ejecutados.
Sin embargo, desde mediados del siglo pasado, la industria empezó a implementar prácticas de gerenciamiento de obras, a fin de manejar el incremento en la complejidad de las mismas. Es así que surge la disciplina de gestión de proyectos, la cual se distingue de la ejecución de proyectos, en cuanto requiere una serie de habilidades, conocimientos y actitudes muy distintos.
Se explica esto porque las “buenas prácticas” y “diligencia” que suelen generar controversias en un proyecto, no suelen ser por deficiencias de calidad (lo cual se controla muy bien con los procesos de calidad de obra), sino por deficiencias en la gestión del proyecto.
Estas buenas prácticas de gestión no se encuentran normadas. Tampoco hay un estándar internacional que las defina. La razón de fondo es que aún no existe una teoría unificada de gestión. Lo que existe son distintos marcos de referencia (conocidos como Bodies of Knowledge) que establecen una serie de conceptos, términos y actividades que se recomienda deberían implementarse en un proyecto para ejecutarlo correctamente.
Dos marcos de referencia internacionalmente reconocidos para ello son el Project Management Institute (PMI) y la Association for Project Management (APM). En estos se pueden encontrar los procesos a ejecutar en cada etapa del proyecto, con mayor o menor detalle, a fin de gestionarlo adecuadamente. Sin embargo, existen tantas diferencias como similitudes entre ambas teorías, además de no ser las únicas.
Figura 1 – Contexto de las buenas prácticas de gestión
Estos marcos de referencia a su vez se implementan utilizando metodologías de gestión (cascada, ágil, híbrido), que establecen la organización y secuencia de los procesos en el marco de referencia. Finalmente, se tienen herramientas de implementación (como los EDT, Diagramas Gantt, Cálculo de la Ruta Crítica, Valor Ganado, el Sistema Last Planner, Building Information Modelling, entre otros, que permiten ejecutar los procesos del marco de referencia, bajo la metodología seleccionada, de manera ordenada y registrable. Se puede decir que estos últimos representan las buenas prácticas en la industria.
Por lo tanto, no es posible establecer una lista de requerimientos de buenas prácticas que un contratista deba cumplir para satisfacer a un contratante, sin primero conocer las características y requerimientos de cada proyecto.
Requerimientos contractuales vs buenas prácticas
Por lo anteriormente descrito, consideramos que las herramientas de gestión que conforman las buenas prácticas, deben ser incluidas explícitamente en el contrato. Esto con la finalidad de no dejar a criterio del contratista qué herramientas aplicar, ni tampoco dejar a criterio del contratante cuáles exigir.
Ocurre, por ejemplo, que el contrato no establece un mecanismo de advertencia temprana de impactos al proyecto. Al ocurrir un impacto, normalmente se indica que se deberá anotar en el cuaderno de obra dentro de “X” días de ocurrido el evento. Sin embargo, el proyecto ya fue afectado. El comitente podría exigir que, de acuerdo a las “buenas prácticas”, el contratista debió advertir del impacto con anticipación, a fin de evitarlo.
Pero eso no sería lo suficientemente claro. Una buena práctica de gestión en estos casos es aplicar el Sistema Last Planner, y preparar semanalmente un lookahead de 3-4 semanas, a fin de identificar las restricciones al plan con anticipación. Sin embargo, al no establecerlo, queda la duda de con qué periodo de anticipación debió advertir el contratista, haciendo la exigencia debatible en cuanto su implementación.
En estos casos también es crítico el plazo que tiene un comitente para aclarar una consulta de obra. Si estos plazos no son igual o menores que el periodo de advertencia, la advertencia por sí misma no podrá evitar impactar el proyecto.
Es así como un concepto ya de por sí ambiguo, se vuelve más complejo de entender dependiendo de lo que diga, y no diga, el contrato.
Verificación de la implementación de buenas prácticas
En caso los contratos establezcan buenas prácticas de gestión de manera explícita, es necesario que el comitente, a través de su supervisión, verifique que estas sean implementadas correctamente. Esto dependerá de qué técnicas se hayan establecido.
Siguiendo el ejemplo anterior, el lookahead de la obra se debe socializar entre el contratista y la supervisión semanalmente, a fin de poder validar que se estén identificando las restricciones en el horizonte de tiempo acordado. Sobre estas restricciones se deben tomar acciones de levantamiento, lo cual debe formar parte del seguimiento de la supervisión.
No es suficiente establecer buenas prácticas en un contrato si no se verifica su implementación regularmente. Es común que un contratista prepare un lookahead a 3 semanas, pero no identifique las restricciones, o lo que es aún más grave, las identifique erróneamente, asignando algunas a terceros cuando le pertenecen.
Esto se puede extender a todas las buenas prácticas de gestión establecidas en el contrato.
¿Cómo podemos ayudarlos?
Si desean ejecutar un proyecto como propietario o contratante, GCP ofrece el servicio de Gerencia de Proyectos o Supervisión de Obras. Podemos establecer los requerimientos de gestión a nivel contractual, y durante la obra podemos verificar que el contratista cumpla con ellos a fin que estos sean efectivos.
Si, por otro lado, son un contratista y desean implementar buenas prácticas de gestión, GCP cuenta con un servicio de Gestión Contractual de Obra que ofrece una asesoría experta a equipos de obra referente a los riesgos contractuales, identificación de controversias, sustentación de cambios e integración del sistema last planner para una gestión contractual responsable.